hyperion绩效管理_的绩效管理

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       hyperion绩效管理的今日更新是一个不断发展的过程，它反映了人们对生活品质的不断追求。今天，我将和大家探讨关于hyperion绩效管理的今日更新，让我们一起感受它带来的高品质生活。

1.BPM的到来能给企业带来什么？

2.哪里有企业绩效管理类的文章啊？

3.鲁百年的专家简介

4.SFO模型的SFO实施案例

BPM的到来能给企业带来什么？

       也许，中国的很多企业家注定要“被骗”一辈子。　　紧接着，BI又出来了。据说这个“玩意儿”可以把分散在ERP中的种种对决策有效的数据收集起来，帮助领导做决定。很多企业领导恍然大悟，原来上了ERP之后还有这么多事情要做。而后，在很多BI厂商还没来得及在中国收获果实的时候，BPM又冒出来了。　　BPM（Business Performance Management，即企业绩效管理）是指一个企业内部的各种企业管理软件、业务流程和业务成功的衡量方法（如标尺、主要运作指标）的集合，并通过构建于其上的小型系统进行有机的整合，从而使组织内部的每个成员都能够更好地理解运营目标、实施运营规划，正向影响企业运作的优化进程。它能帮助企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果，使企业行为始终与战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现。具体来说，BPM可用于公司整个经营目标的制定、日常运营的监测、财务的分析、客户关系的管理与分析等等。　　因此，信息系统应用没完没了，只要你有需求，兜里还有充足的银子，就有人给你提供上层的服务。　　要想知道自己的企业是否需要BPM，首先应该搞清楚BPM与BI之间的区别。相对于BI通用的功能，BPM的功能更加深入具体的业务流程，比如财务绩效管理、客户关系绩效管理、生产运营绩效管理、交叉业务绩效管理等，并且能够编制预算、评估关键供应商，而BI 只是支持没有预定义的特殊查询和分析，其业务目标是开放的。　　从这些区别中我们可以看出，BPM的应用对数据提出了更高的要求。一个企业要想通过实施BPM系统来进行更好的决策，首先要成功地实施ERP，并将ERP的应用深入到企业的各个细节。　　国际BPM供应商海波龙（Hyperion）把BPM的应用分为四个阶段：运营层应用、跨部门整合应用、优化应用、创新应用。他们认为，目前国外BPM的应用主要停留在第二和第三阶段，而国内的应用还停留于第一阶段（部门级应用）。其CTO John Kopcke表示，“产生这种应用差距的主要原因并非只是意识上的差异，而是因为国外的基础架构较之国内成熟得多。”　　事实上，“基础”这两个字何尝不是国人的切肤之痛呢？当我们与竞争对手一样处在险恶的竞争中时，我们的需求是相同的。但是，正是由于基础的薄弱，使得我们无法通过先进的信息工具来提高自己的竞争力。国外企业的ERP已应用多年，无论从管理经验上还是数据质量上都已经逐步成熟，在这种基础上实施BPM是相对容易的。而我国很多企业实施ERP只不过是最近一两年的事情，系统的运转还没有达到最优。因此，BPM对于中国的大多数企业多少就有点“阳春白雪”的意味。　　预热，再预热　　虽然BPM对于大多数中国企业“高高在上”，但敏锐的软件厂商不会放过每一个宣传的机会。　　作为BPM理念的倡导者，海波龙（Hyperion）于2002年正式进入中国，并推出了相关的解决方案。此后，世界级软件厂商SAP、Oracle等对BPM也投入了相当大的关注，力推自己的BPM。而国内的软件巨头金蝶、用友也不甘落后，都将部分BPM功能纳入到各自的软件中，以降低用户使用BPM的门槛。而事实表明，这些宣传带来的市场反馈并不热烈。　　为了进一步推动市场，海波龙（Hyperion）最近与北大光华管理学院成立了北京大学光华海波龙企业绩效管理研究中心（简称北大GH-BPM研究中心），据海波龙（Hyperion）中国董事总经理曹建静介绍，海波龙（Hyperion）与北大光华管理学院联合建立北大GH-BPM研究中心的目的主要有三：其一，推动BPM和BI研究及进展，将国外的成功经验应用于中国 ；其二，帮助北大光华管理学院确立在BPM研究领域的领先地位 ；其三，树立海波龙在BPM领域的领袖地位。　　有业内人士认为，BPM将在未来的两年内迎来快速发展，也有人把这个期限推迟到五年。不管BPM何时得到广泛应用，如今的我们都应该感到些许欣慰。毕竟，ERP是在国外流行了十几年才得以进入中国，而今天的BPM在西方也不过是一个新鲜事物。不管是否能得到广泛应用，至少我们的信息来源不再闭塞。

哪里有企业绩效管理类的文章啊？

       首席执行官，陆凡

       曾任美国Akamai公司中国区总经理及北京易通锐进信息技术有限公司总经理，任赛尔网络有限公司（中国教育网 CERNET）的首席运营官，还曾担任提供VoIP服务的美国Inter Resources Group创始人/总裁，美国Maybao Ltd.公司副总裁。

       陆凡毕业于瑞士联邦高级工学院获得材料科学系博士学位，之前毕业于清华大学, 获材料科学系硕士和机械工程学士学位。陆凡还获有长江商学院EMBA工商管理硕士学位。

       首席战略官，檀林

       曾任美国CA公司大中国区总经理，曾担任美国甲骨文（Oracle)公司大中国区渠道销售总监负责甲骨文年商业智能和企业绩效管理产品线在大中国区的渠道发展、战略联盟和营销管理。

       历任美国海博龙（Hyperion）中国公司市场和渠道总监, 蓬天信息系统市场和业务发展高级副总裁（本土创业型企业），美国Apple电脑大中国区市场总监，美国Platinum Technology 中国公司销售总监, 美国Sybase中国公司市场及渠道总监以及美国Powersoft 公司北京代表处首席代表等职。

       檀林先生具有丰富的软件行业市场、渠道和大客户营销管理经验，对专业服务公司和服务运营模式有着深刻的理解和实践经历，曾在CA任内大力发展MSP (Managed Service Provider, 基于SaaS模式的IT管理服务外包)业务，并有本土IT服务创业企业的亲历工作经验以及很强的产品和服务规划能力。

       檀林具有加拿大渥太华大学生物化学和生化工程双学士学位，以及长江商学院EMBA工商管理硕士学位。

       首席技术官，肖洪波

       曾任美国CA公司大中国区信息安全产品线技术经理，负责设计和指导实施了国内许多大型的用户身份和访问控制管理的项目（中国建设银行、平安保险、南方航空公司、北京移动、浙江大学、中央电视台、高等法院、完美时空、李宁、华为等）。

       还曾担任IBM全球服务部资深信息技术架构师，负责信息安全服务产品线，担任中国惠普有限公司信息安全技术顾问，蓬天信息系统有限公司安全产品线经理，此前还就任Wesec信息安全有限公司软件架构师，负责研发安全数据库产品。

       肖洪波毕业于清华大学工程力学系获计算力学硕士和固体力学学士学位。

鲁百年的专家简介

       这是我刚刚找到的一些关于企业绩效管理类的文章

       人力资源绩效管理指标KPI

       /news/14/13050.html

       Hyperion企业绩效管理方案

       /news/14/13058.html

       目标绩效管理的10难

       /news/14/13064.html

       公司绩效管理方法论

       /news/14/13060.html

       绩效管理之管人不如理事

       /news/2/1429.html

       绩效管理：员工离职的232原则

       /news/7/6754.html

       绩效管理：员工的消极行为何解？

       /news/7/6664.html

       哪里有比较实用的公司绩效考核管理制度啊？

       /question/75966102.html

       如何进行有效的绩效考核

       /question/75881808.html

       哪里有员工绩效考核管制度

       /question/76189600.html

       绩效管理之管人不如理事

       /blog/static/226521642008101710413731/

SFO模型的SFO实施案例

        曾在美国SAS软件研究所任北方区销售总监、高级咨询顾问、在创智科技股份有限公司CRM事业部任副总裁、美国Hyperion公司高级销售经理、北京Oracle软件有限公司高级咨询顾问经理、美国BO公司中国区售前咨询顾问总监，SAP中国区首席顾问。

       任中华企管培训网特聘讲师 ，大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家、北京大学、清华大学、中山大学、上海交大、美国肯尼迪大学、国家行政学院、上海会计学院特聘讲师MBA咨询顾问、聚成金牌讲师。

       鲁百年老师在中国工程物理研究院，获得应用数学专业博士，在英国剑桥大学和Sussex大学学习两年。曾任中国青年计算数学会常务理事。在国内外发表学术论文110余篇，主持过两项国家自然科学基金资助的项目和一项回国人员基金，成果获省、部级科技进步一等奖、二等奖。博士毕业后，鲁百年老师加盟美国SAS软件研究所，开始做起了销售工作。其后勤奋的学习和实践，使得他在短短三年时间里成为SAS公司北方区销售总监、创智科技股份有限公司CRM事业部副总裁。在北京大学出版社、机械工业出版社等出版《矛与盾的平衡》、《全面企业绩效管理》、《获得大订单的三部曲》、《客户也疯狂》和《说服老板签大单》等专著5本、光盘4套。

       这是一家总部位于美国，在食品零售和分销上处于领先地位的公司，其年收入约为60亿美元。该公司在北美、欧洲、亚洲拥有和运营着超过100家商店，主要为超级市场。除了零售业务之外，该公司还向独立零售商提供食品分销服务。

       2002年初新任CFO到任，基于他原来公司已经实施了平衡计分卡并获得了成功，因此他到任后积极向新公司董事会提出引入平衡计分卡，至2003年该公司不仅为所有部门开发了计分卡，甚至为关键供应商也开发了计分卡，以更好的评估和管理供应商。平衡计分卡为公司战略的沟通、评价与管理带来了巨大的变化。随着平衡计分卡应用的深入，该CFO越来越发现以平衡计分卡为工具促进企业以战略为中心整合组织资源的巨大作用，他期望能逐步以平衡计分卡为核心整合其他管理系统并最终推进公司成为一个高绩效管理的公司。

       1.突出问题

       虽然公司通过平衡计分卡的引入已建立了一套规范的战略管理流程，然而公司的预算仍然是采用传统的预算模式。战略计划与预算流程之间的脱节已严重阻碍了公司资源的分配对战略目标实现的强力支持，并且造成员工尤其是基层员工的工作目标与公司战略目标的不一致。另外公司当前的预算是采用Excel表格来处理的，虽然已开发了大量标准模板，但仍需要做一大堆的重复工作和花大量的时间才能完成预算。公司必须对现有的预算系统加以改进，才能将战略执行更有效的落实到营运层面。

       通过对实施方案的研究，公司决定找一个，既具备丰富的计划预算咨询能力，又熟悉IT产品实施过程，并且了解零售批发行业的合作伙伴以帮助他们有效的建立新的预算系统。

       2.解决方案

       该公司最终选定了Palladium(百略达)集团，因为该集团既是平衡计分卡与战略中心型组织模型的创建者，同时对海波龙（Hyperion）公司的产品具有丰富的实施经验，而在零售批发行业也具有成功的咨询经验。

       Palladium与公司共同确定了项目的方案：

       (1). 整合战略计划与营运计划及预算流程。利用平衡计分卡的战略图和计分卡制定战略目标及绩效目标值，这些目标和目标值通过平衡计分卡的分解流程分解到各个业务单位与职能部门，并在计划的早期预算编制未开始前就开始与各单位的领导沟通。这些根据因果关系设定的目标值为运营单位提供了清晰的方向，并可指导他们制订更加简洁的并且是自上而下式的预算。

       (2). 在全公司实施Hyperion计划预算软件。通过该软件取代现有基于Excel的传统电子表格系统，转向多维的、基于驱动因素的滚动预测及调整，确保公司能够快速反复调整计划、缩短预算周期和保持数据的完整性。

       3.获得成果

       经过16周的实施，新的管理流程进入了实际的运作阶段。预算编制的时间已从过去的20周缩短为现在的12周，并且可以预计在新的流程运转更加成熟后可进一步缩短为6～8周。同时实现了计划与预算的统一、业务单位及职能部门的运营计划与公司战略目标的统一、每个季度可进行滚动预测和更新使计划预算从原来的静态模式转变为一个动态过程。绩效管理对公司而言已从一个追求的目标逐步转为一个可以更好的加以控制的过程。

       好了，今天关于“hyperion绩效管理”的话题就讲到这里了。希望大家能够通过我的讲解对“hyperion绩效管理”有更全面、深入的了解，并且能够在今后的学习中更好地运用所学知识。